Porque a falta de métricas bloqueia qualquer crescimento

Quando entro numa empresa que estagnou, a primeira coisa que oiço quase nunca é "não sabemos o que fazer". É "já tentámos tudo". São frases diferentes, e a diferença explica o bloqueio.

Tentar tudo, sem medir, é tentar uma coisa de cada vez às escuras. Muda-se o discurso, muda-se o preço, contrata-se mais um comercial, experimenta-se um canal novo. Alguma coisa às vezes resulta. Mas ninguém sabe qual, e por isso ninguém a consegue repetir. No trimestre seguinte volta-se ao princípio, com a mesma energia e o mesmo resultado.

Sem números, a decisão é uma opinião com gravata

Numa reunião comercial sem métricas, ganha quem fala melhor. O comercial mais confiante diz que o mercado está parado. O gestor mais experiente diz que o problema é o preço. Alguém sugere baixar 10% para desbloquear. Toda a gente sai convencida e, no mês seguinte, repete-se a mesma conversa com outras palavras.

Com números, essa conversa dura três minutos. Se a taxa de comparecimento às reuniões é de 48%, o problema não é o preço — é que metade das pessoas que dizem sim não aparece. Isso não se resolve com desconto. Resolve-se com uma confirmação na véspera, que custa dois minutos por reunião.

Repara na diferença: uma discussão sobre preço pode durar seis meses e não ter conclusão. Uma discussão sobre 48% tem uma resposta e tem um prazo.

O erro de medir só o que já aconteceu

Quase toda a gente mede faturação. Faturação é um resultado, não uma alavanca — diz-te como correu quando já não podes fazer nada quanto a isso. É conduzir a olhar pelo retrovisor: vês bem, mas vês tarde.

As métricas que servem para agir estão antes do resultado. São estas cinco:

• Contactos feitos — quantas tentativas saíram hoje
• Contactos falados — quantas se transformaram em conversa
• Reuniões agendadas — quantas conversas viraram compromisso
• Reuniões realizadas — quantos compromissos se cumpriram
• Propostas em aberto — quanto está em cima da mesa agora

Cinco números. Se estes cinco estiverem certos, a faturação vem atrás — e se falhar, sabes exatamente em que degrau partiu. É a diferença entre saber que o mês foi mau e saber que na terceira semana se deixou de ligar.

O que encontrámos na DS Portalegre

Na DS Portalegre o processo de crédito perdia-se algures entre a lead e a escritura, e ninguém sabia em que ponto. Não era falta de trabalho — a equipa trabalhava muito. Era falta de visibilidade sobre onde o trabalho se desfazia.

Quando se mapeia o percurso todo e se põe um número em cada passagem, o buraco aparece sozinho. Normalmente não está onde as pessoas juram que está. Foi assim ali, e é assim em quase todas as operações onde entro.

A objeção do costume: "não temos ferramentas"

É a resposta que oiço a seguir, e não se sustenta. Uma folha de cálculo partilhada, preenchida todos os dias à mesma hora, faz mais por uma operação do que o CRM mais caro do mercado preenchido a espaços.

O que mata a medição não é a falta de ferramenta. É a falta de ritmo. Alguém tem de olhar para aqueles números todos os dias e decidir alguma coisa com eles. Sem isso, o dashboard é decoração — e já vi decoração muito cara.

A ferramenta certa é a que a tua equipa preenche. Se ninguém preenche, a ferramenta está errada, por muito boa que seja a demonstração comercial que te fizeram.

Medir não é controlar

Há uma resistência que vale a pena antecipar, porque aparece sempre: a equipa acha que medir é vigiar. E tem alguma razão, porque muitas empresas usam os números exatamente para isso.

A forma de desarmar isso é medir fases do processo antes de medir pessoas. Se a taxa de comparecimento é de 50% em toda a equipa, o problema não é de ninguém em particular — é do processo de confirmação, que não existe. Culpar pessoas por um problema de sistema é a forma mais rápida de perder os bons e ficar com os que aprenderam a justificar-se.

Quando a equipa percebe que os números servem para lhe tirar trabalho inútil de cima, deixa de os esconder.

Por onde começar esta semana

Não montes trinta indicadores. Faz isto:

• Escolhe os cinco números diários e mais nenhum
• Define quem os regista e em que momento — ao fechar a chamada, nunca ao fim do dia
• Marca uma reunião curta, sempre à mesma hora, onde são lidos em voz alta
• Mantém duas semanas sem mudar nada, para teres uma linha de base

Ao fim dessas duas semanas vais ter aquilo que hoje não tens: uma opinião com prova. E a partir daí as decisões deixam de ser um debate e passam a ser uma consequência.

Não é preciso mais esforço. É preciso saber onde é que o esforço que já fazes está a escapar-se.